前言



做個有擔當的人



　　在休士頓的高速公路上，有面橫跨道路的高聳看板上寫著：



　　「個人的責任感何在？」



　　不知道是誰把它架在那兒，但它確實一語驚醒我這夢中人。說得完全正確。責任感何在？為什麼現在社會上許多人常做的，是把手指向別處，為自己的問題、行為和情緒而怪罪東、怪罪西？舉個例子：



　　有一天，我在加油站的便利商店想找一杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃檯後的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」他指著距離不到五公尺的同事說：「咖啡歸她部門管！」



　　部門？在一個和我家客廳同樣大小的路邊加油站？



　　再舉個例子。某班越洋班機上，空服員透過對講機說道：「各位旅客，由於餐點部送錯片子，我們將無法為您播放原訂的影片，敬請原諒。」



　　披薩外帶店顯然漏掉了我們點的餐，我只好踱著方步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上。就在此時，櫃檯後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班哩！」



　　我們常聽到「不是我的錯」、「不干我的事」或「不是我的問題」等類似的話語，我之所以覺得告示板像當頭棒喝，部分是因為心有戚戚，而另一個感想是，一定是有人對「責任感」的問題感觸良多，才會立塊看板抒發己見，並提醒大家。



　　我也是深有所感，才寫下這本書的。



　　本書是寫給曾經聽過下列問題的人看的：

　　「這工作該歸哪個部門負責？」

　　「他們怎麼不事先溝通好呢？」

　　「誰該為這些失誤負責？」

　　「我們為什麼得忍受這些改變？」

　　「什麼時候才有人來教導、訓練我？」



　　以上問題看似天真無邪，卻暴露個人缺乏責任感（其實我比較偏好「個人擔當」（Personal Accountability）這個詞彙），並直指當今許多問題的核心。



　　現在，動動腦筋，多問些與個人擔當有關的問題，才是改善組織、改進個人生活最有力也最有效的方法。



　　「問題背後的問題」（The Question Behind the Question, QBQ）是工具，它經過多年的開發與去蕪存菁，透過改進問話的方式，幫助包括我在內的個人，發揮個人擔當的精神。



　　我從一九九五年起，開始針對這個觀念撰文並發表演說，如今獲得的共鳴更勝以往。幾乎每天都會有改善生產力、提高更佳的團隊精神、減輕壓迫感、關係更健全，以及提供顧客更好的服務等成功故事。



　　話雖如此，QBQ 讓一般人最受用的還是與個人有關：一旦開始實踐QBQ 式的思考方式，似乎會有漸入佳境的感覺，你將獲得更多的樂趣。選擇做個有擔當的人，生命將更充實、更愉悅。



　　所以說，如果你曾聽過前面列出的問題，如果你因為他人欠缺責任感而沮喪，甚至如果你從自身當中覺察到上述某些想法，那麼你一定要讀這本書。請慢慢領會書中的道理吧！



導讀



三十萬冊紀念版導讀

讓我想辦法解決這個問題

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　　《QBQ！問題背後的問題》是文字量不多的 一本小書，作者經過長期的觀察，提出創造QBQ的三項基本指導原則，來確認一個人能夠養成負責任的習慣。如果我要將這三項原則濃縮成一句話，那麼應該就是「讓我想辦法解決這個問題」。如果我們自己以及部屬都將這幾個字刻在心裡，那麼許多灰色地帶的問題或推諉責任的問題就會大大減少。



　　我第一次帶產品經理部門時，並不知道我該負什麼責任，所以我就去請教現任明泰董事長的李中旺先生。我問產品管理部的責任是什麼？他的回答很精闢也簡單易記：「凡是沒有人做的事就是你的事。」



　　鴻海總裁郭台銘先生有一句名言，他說失敗的人都是找藉口，成功的人都是找方法。郭董事長創業的前三十年，他對成功的心得是「策略」、「決心」、「方法」這三部曲，這指的是要有贏的策略、必勝的決心以及可行的方法。經過三十年，他發現在目前複雜的競爭環境與龐大的組織裡，只有這三項是力有未逮的，所以他將成功三部曲改進為成功五部曲，加了「責任」與「權利」，因為一個系統達到一個規模或複雜度，沒有辦法全部靠系統的機械式運作，必須靠成員的責任感。當管理幅度愈大，就愈需要裡面的人有責任感。換言之，當裡面的人責任感愈大，我們的管理幅度就可以愈大。



　　林毅夫教授說過，一個團體人人都講責任，要比一個團體人人都講權益要來得有競爭力。這說明了一個組織裡要有人人負責任的重要性。



　　有了負責任的意願，就會逼出實踐的方法。多年前，學校圖書館週末只有工讀生值班，無法借還書。但學校裡EMBA或專班同學只有週末才來學校上課，的確造成不方便。於是我向當時的館長楊維邦教授反應，確保只要圖書館的大門是開著就可以借還書。只要原則確定、願意負起責任，剩下的就只是方法而已。同樣的道理，只要各系所有排課，相關系所的辦公室就要有人值班。　　



　　據說，張忠謀董事長剛到工研院擔任院長時，第一次開會發現有人姍姍來遲， 有些人遲到了十分鐘才進來；第二次開會，一到會議時間，他就請同仁把門鎖起來，遲到的就進不來了。從此以後，再也沒有人開會遲到了；張忠謀先生讓每個參與開會的成員負起不遲到的責任。



　　責任永遠比權力來得大、來得早。這也是張忠謀董事長所說的，當一個人勇於負責任，他會養成習慣，責任擔得愈多，權力就會跟著來。所以年輕人養成負責任的習慣是非常好的，真的是「命好不如習慣好」　　



　　在管理事業的執行上，我們給部屬設定一個目標，期待他去完成。透過他對目標的完成度而給予對應的考績以及獎懲。這種目標式管理在近半世紀被廣泛使用，也相當有成效。若是能夠鼓勵同仁個個負責任，有當責的心態，有責無旁貸的中心思想，這樣子的管理方式就比目標管理要更進一層，算是透過價值觀來管理。而這個價值觀就是要為大家有共識的願景來各自負責。



　　所以，我們經常看到比較精明又有擔當的老闆們透過各種內部會議與幹部互動，將價值觀與主動解決問題的中心思想傳達給同仁。只要持續一致的以身作則、影響同仁，同仁就會逐漸感同身受。於是，遇到問題時比較可能在認知與擔當的心態上，慢慢地會直覺有「讓我想辦法解決這個問題」的習慣，這也正是QBQ的精神與目的。